《奥美的观点》第四篇 行销"直效行销 2
对不起，我认识你吗你
是……
黄复华
大多数人都有过这样的经验，某年某月的某一天，某人突然出现，很热情地拍着你说：“哇!老兄，毕业之后这么多年都没见面，还好吗?你现在在哪里高就?”，这时候你也搞不清楚，到底是认错人了还是真的是小学或初中或高中或大学……的同学，只好脸上摆出微笑，脑中苦苦思索……。
这样的困窘，发生在亲友间，事后反成为笑谈一则，但如果把角色换成是某品牌和它的顾客，那么，“我都是用你们这个品牌……。”和“你是……?”这样对话的结果，绝不是笑话，而是一个非常严肃的行销课题。
你最重要的资产：顾客名单
让我们先看看名单的重要性。例如：一份制作、创意最好的直接信函，如果寄错了对象，结果会全军覆没。然而，一份平凡普通的信函，如果寄对了人，仍可能获得成功。测试结果显示，名单是所有直效行销操作中最具影响力的元素。其实，所有的行销运作都是从人(消费者、顾客)为起跑点，并以人为原点、为核心。任何背离这项定则的企业，均无法长期生存。
而我们要如何落实这项定则于行销实务之中呢?
目前经常运用的方法是阶段性的研究调查，例如：产品概念测试，行为与态度研究，创意及广告效果等调查。其特性是了解消费者，以满足各个不同阶段性行销的需求。而紧密度愈高，我们对消费者、市场的掌握度也愈强，但欠缺整合性。
而落实“消费者行销核心”的最好方案，则是建立资料库。其实，资料库只是将你的顾客名单/潜在顾客名单以及他们与产品相关的资讯，记录于电脑之内，而使我们能够：
以目标对象为核心，整合行销组合、资源与策略；
区隔出重量级、轻量级、蝇量级客源，发展区隔策略；
双向式沟通造成品牌与消费者的良性互动关系，进而进立品牌忠诚度。
目前在台湾地区，市场正面临着通路结构、生活形态、消费行为以及竞争激烈……等质与量的变化。而运用直效行销的观念，以顾客名单为基础，建立资料库，当是在致力追求具销售力广告之外的另一项致胜的关键。
? 你的顾客名单在哪里?
除了像保险、信用卡、杂志、航空等行业，因为其行业特性即自然地取得顾客名单之外，大多数的行业，则需要运用一些技巧及方式来得到。
下面介绍一些基本方法，你可依行业特性及运作流程而发扬光大：
在交易时，由销售人员请顾客填写资料；
经由直接信函及直接反应式广告所取得的回应；
企业体中的每一个人，皆应记录；
包装性商品可运用盒内coupon；
经由促销活动；
经由服务保证书；
经由“顾客―推荐―顾客”(member get member)活动等。
然而，重点是，搜集到的名单(姓名、地址、电话)，是顾客还是潜在顾客，必须理清。而且，在初步的接触之中，即取得基本资料，并存入资料库。
? 资料库内应该存放什么?
资料库的运作表现是取决于存的资料。与消费者及消费形态相关的资料愈多，它所能提供的资讯价值也就愈大。
我们需要知道他们是什么样的人?年龄?性别?婚姻?子女?住什么样的区域?行业?工作?职称?收入?教育程度?
当然，除了这些基本，我们更需要了解，对本品牌的使用状况、看法、对其他品牌的评价等等，主要是依据你的行业特性需求而决定。例如：在国外的一则猫食广告，其标题是――“全世界最享受的猫如何生活?”，以突显其产品的高级及其他特性。而在回应设计上，则要求回复下列问题：
有多少只?
几岁?
叫什么名字?
品种?
买什么品牌?买多少?
你可以明显地发现，这些问题的答案，对于其后续的行销活动相当重要。原则是：任何与行销、销售相关的资料，无论是直接或间接，都能使你更成功。
下面介绍一些领域，除了基本资料及特别的资料之外，大部分的行销资料库均会包含：
购买记录(产品、日期、金额、频次)
推广记录 回应记录 来源记录
产品/品牌使用记录
影响力来源
如为企业对企业时，应考虑其行业、形态、大小、信用及决策者等。
将相关的资料输入资料库之后，精彩的好戏才正式上场。它包括了资料库分析，拟定各种区隔子市场及接触策略，发展活动计划，评估活动效果，将经验引入后续性的计划中等。
然而，这个行销运作的引擎，虽然马力充沛，但建造及驾驭时，需要妥善运用专家来协助规划、完成。
当我们与客户拔河时，谁是
裁判?
郑淑莲
有时向客户提出创意时，常被问到类似问题：信的文案可否再短些?现在的消费者生活步调紧凑，是否短文案较为合适?
而当时惟一的念头就是：如果能做长、短文案的测试就好了，即无需任何猜测或妄加推论了!
在台湾地区，“直效行销”虽一直被运用着，但“测试”的观念却尚未被完全接受，或被认为是必需的，所以，目前我们尚未有一定的数据或经验值来告知我们或支持我们，何种直效行销活动或组合是与消费者最为有效的沟通方式或回应率、购买率是最好的。
而以台湾地区的行销环境，我们该如何进行测度?评估结果? 并累积经验呢?
? 了解测试法的法则
直效行销的老前辈们曾清楚的教示须遵循2项法则：
只对重要的相关因素去测试。
可测试一项因素或全面性测试。测试一项因素系因可依测试结果而逐一调整；而全面性测试系指完全不同的接触策略，迥异的创意表现，甚或不同的广告定位之测试，但此种测试需经过多次的验证，方能分析其结果，以及判断成功与否。
? 确定可以测试什么
在台湾地区，我们可以测下列8种内容：
产品：有时改善产品或增加附加价值，系可直接影响销售。
诱因：台湾地区常被运用的诱因有：
索取资料/资讯
获得更优惠的服务
独享的机会，如与名人共聚一堂或酒会
抽奖活动
免费或付费赠品
不满意可退钱
暂时无须付款、免费鉴赏期或免费试用等
“保证”最低价位
价格：
售价。尤其是在新产品上市前，可先了解消费者的接受度或反应。
分期付款的方式或金额
折扣 截止的时间或数量
如限时、限量或双重限制，以刺激其回复。
创意表现
以其他地区的经验为：文字的影响大于视觉的影响。而文字的测试可包括：
广告上的标题或长、短文案
信封上的标题
信的第一段，或是否个人化处理(Personalization)。
附注。依据一位客户于国内一项DM行为调查显示：附注是极具有提醒作用的。
Gimmick 有无贴纸
有无折价券
锦上添花的设计，如信封的特殊尺寸、立体设计的噱头、香味。
媒体
尺寸 版面
彩色或黑白
星期一至星期日上稿差异
播出时段
夹报或广告夹页
名单：
通常在大规模的寄发DM前，我们均会建议客户进行名单测试，或为外租名单，或为客户本身的资料库名单，因为如此可帮助我们进一步分析名单的准确度或DM之内容，以避免大量寄发时作业成本上的浪费。通常测试方式有：
小规模(数量)的DM测试
电话测试。例如：一年前我们曾为一汽车客户执行引导销售的活动，在DM寄发前，我们先进行了1000份名单的电话测试，以先了解其资料是否与原资料相同，如购车年限、车型、地址、是否已换车等，其结果约有17%误失率，但在客户认为能接受的情况下，我们才大量寄发活动信函。而此预先的名单测试，亦成为后来活动评估的依据之一。
? 决定测试的方法
利用报纸或杂志的广告分版
如：利用台湾地区报纸(《中时》、《联合》)/杂志(如《天下》)的随机分版(A、B版)来测试广告内容。
夹报或杂志夹页的分版测试
若于同区域、同时间，则可同时测试较多变数。
DM
利用广播/电视，或较少成本之社区电视频道
报纸区域性分版，可测试并评估不同区域的消费者反应
报纸分版广告与区域性分版的联合运用
小篇幅的广告
一般而言，直效行销系与尺寸大小无多大关系，因为其标题、内容是可被放大、缩小字体的，除非是有其他广告目的，否则大尺寸的广告并非是必须的。
用电话
电话测试是获知结果最快的方式，但由于会立即接受到消费者的反应，故先前的对话说辞(Script)整理、电话人员的训练、测试的时间等，均需事先周详规划，否则效果将不如预期，甚或不具公正性。
? 活动后的评估
每一次测试活动结束，准备追踪报告与评估结果才是重头戏，因我们须依据该结果去调整原活动组合。
首先，我们须先检视原测试目的，其次是Review原测试环境(如广告时间、版面，甚至社会重大事件影响等)与确实的过程记录，方能让此评估更具公正性。
在评估的内容上，不只是衡量回应率或购买率，更应考虑到成本上的分析(回应/购买单位成本cost per response/purchase)，而回应者的质(profile)亦是重要的。
“直效行销”行业中，最吸引人且最依赖的就是“测试”，因为我们可以在不断测试的过程中，了解并面对消费者的实际需求与行为，从而发展出更有效的途径与方法，而非猜测、或凭个人主观来从事行销传播活动。
当奥美直效行销公司国际副总裁Dravton Bird被问及何者是“最好的客户”，他毫不犹豫的回答：“愿意进行测试的客户。”
事实上，“测试”这个概念并非“直效行销”的专利。从行销传播的角度考虑，一般广告、公共关系、促销活动、事件行销等行销工具都可以运用“测试”来找出更好的解决方案。而从行销面来思考，举凡产品包装、口味、价格以及通路铺货上，更是可以活用测试的观念，只是因产品类别、特性的不同，而在操作上有所差异。
无论你在哪一个领域，如果我们都能灵活而广泛的运用测试，那我们就能够累积专属于台湾地区行销环境的经验值，相对地，也就更有能力提出更具销售力的建议及作品。
电话行销
范庆南
“晚上7点多，绝大部分的上班族都已在回家的途中，或已经回到家正在用晚餐，可是我们的电话行销中心人员却个个屏息以待，等待即将来临的忙乱。”这是一个客户即将在电视上播出直效电视广告活动前，描述在电话处理中心的经验。
在该广告影片播出后，“现在就拨×××××××，我们的服务人员，将立即提供所需要的资讯与服务……。”顿时，中心内50多线电话同时响起，电话行销代表忙着回答询问，记录资料，而且不停地看着码表，希望在规定的时间内完成通话，以免电话占线，而流失了其他的机会。10分钟后，高潮退去，只有一些零零落落的电话打进来，电话行销代表也可以较从容的处理了。
4个小时后，电脑立刻显示出一共接到了多少通电话，其中有多少是有望顾客，应主动追踪立刻寄去产品资料或请业务代表直接拜访，而此时电脑也已依消费者之地址所在，把资料传输至该区之业务单位的电脑网络上，第二天业务单位就可立刻采取行动。
像这样的行销手法在欧美地区已经非常普遍，而在台湾地区却才刚起步，而其中电话线路取得不易及市场上并无专业的电话行销中心，是使其应用于行销实务上之速度较缓慢的主要障碍。
电话在行销体系中的重要性越来越显著，利用电话可以做些什么事情，科技绝不是问题，而是在于我们的想像力。
因为它是一个具有即时性、机密性、一对一、又直接的媒体渠道，更棒的是没有版面的限制，而且可以是一种双向沟通的形式，难怪在欧美市场客户在拟定媒体预算时，已经把电话列为是一个重要项目。
顾客服务导向的电话行销
过去所谓的顾客服务热线，主要是让消费者与厂商联络一些售后服务的需求，例如产品的维修、保养。而现在，厂商已更乐于提供资讯，以期与消费者建立另一种关系，我们看到一些婴儿用品厂商纷纷成立育婴咨询热线，消费者通过这个热线可以询问各种有关在照顾宝宝方面的问题，并不定只限于与该厂商销售的产品有关，这种亲密关系的建立，无形中形成消费者对厂商的信赖和品牌偏好。
嫌货才是买货人
消费者如有不满，而且还愿意向厂商表达他的不满，应被视为是一种机会而非危机，了解诉怨处理重要性的客户现在更勇敢的成立顾客诉怨热线，以专业的训练及较资深的人员，通过妥善的诉怨处理来降低顾客的流失率。
在国外较成热的市场，他们甚至于已可估出这种流失率可被改善的具体显示，更让人松一口气的是，在这些市场也有调查显示，一个不满意但未被妥善处理的顾客，他可能造成其四周亲戚、朋友对该品牌亦持负面态度的影响。
顾客的不满不一定能被“解决”，但他需要感觉厂商在意。
开发业务性质的电话行销
主动地打电话给陌生的消费者，以完成销售或业务开发的目的，也已经是可藉由专业的规划来提高效率，重视这种应用的厂商慎重的挑选电话行销人员，给予他们专业的训练，并且发展出不同的奖金制度，在增加业务开发涵盖率的同时，亦提升了销售的达成率。
开发业务性质的电话行销
主动地打电话给陌生的消费者，以完成销售或业务开发的目的，也已经是可藉由专业的规划来提高效率，重视这种应用的厂商慎重的挑选电话行销人员，给予他们专业的训练，并且发展出不同的奖金制度，在增加业务开发涵盖率的同时，亦提升了销售的达成率。
不过业者亦发现用电话销售仍以运用在既有顾客群上效果最佳，而且他们亦透过测试发现，用电话主动与既有顾客联络，在销售上，顾客会购买的量通常都会增加。
尤其显著的是将电话与DM活动结合，不论DM的寄发对象是一般消费者或经销商，在DM寄发后以电话提醒或催促，通常都能让回应率至少加倍。
语音系统及电脑让电话功能功力大增
目前语音系统的发展，已提供厂商在行销上有千变万化的应用，从最基本的查询，到订购及促销活动的执行，它简直就像是一个最简单的个人电脑，让厂商和消费者之间的供需很快的就被整合及满足。
太科技性的东西往往亦会变得较冰冷，较无人性，有些消费者反映，当他们听到电话那一端是很制式的录音时，他们会立刻挂断电话。
电话网络加上一个电脑工作站，可以在行销功能上作更大的发挥。在选举期间，大家常接到候选人的拜票电话，某个周日的早上，你也可能接到一通电话通知你下午在你家附近有工地秀，邀请你参加，甚至下班回家你可能听到答录机内有留言，提醒你上一次车子保养到现在已有6个月，车子该再进厂保养了。
某些抽奖活动，你也不需再剪剪贴贴，找信封跑邮局，只要拿起电话输入一些号码，厂商也不再花费大批人力整理邮件，以电脑抽奖，抽中奖后，直接以电话通知消费者。
在美国也已经有越来越多的厂商，让消费者以电话来输入一些基本资料，连接着电话网络的电脑工作站即时地作资料的输入或更新，在亚洲地区，想要做这样的运用有一个先天的障碍即是文字，消费者的姓名、地址，因为不是英文，所以无法用电话键输入，有业者表示将积极研究开发，期望能解决这个问题。
电话所具有的记录和分析功能，让厂商更清楚的掌握消费者一些基本行为模式而可作行销企划时的参考。
影响成败的关键性因素
对于已在筹划或准备要把电话行销纳入行销体系的厂商，不要忽略了下面几个影响成败的关键因素。
组织架构上，电话行销中心的归属，要事前思考清楚。
要有专属的管理人员，千万不要用兼职方式。
电话行销是一项专业，应该有专家指导或咨询。
设立评估系统，以了解成本效益。
运用趋势发展行销策略
白崇亮
先见之明，还是成败论英雄?
我常在思考，究竟是行销策略成功的运用了趋势，还是有些行销策略非常成功而产生了趋势?就如同是“时势造英雄”，还是“英雄造时势”的问题一样?
我们会发现一个成功的产品，或一个成功的行销策略，会引发一波新的浪潮(像最近开喜乌龙茶在台湾地区饮料界的成功就是最有名的例子)。当然，很多时候成功的策略是需要在趋势之下去运作，有时候成功的策略也引发了新的发展。我发现这两者之间其实有一种互动的关系：它们之间是相互影响的。
短期的趋势属于流行，例如迷你裙等。有些影响则相当深远：大陆实施―胎化人口政策，很多家庭只有一个小孩。因此日本人已花了很多功夫去研究，如果未来的中国家庭多半只有一个小孩，没有其他亲戚朋友，这些人到底有何消费行为?到底需要什么?从设计他们自小的玩具，到以后他们生活中的各种所需，都可以从研究趋势中获得讯息。
在运用趋势发展行销策略时，我们必须常问一个问题：究竟是以成败论英雄?还是真的有先见之明?
回头检视70、80年代，台湾地区有些企业或产业是走在趋势的前端，而且成功了。譬如7-Eleven(统一超商)在1979年开始进入台湾地区市场，统一企业在推动连锁超商时，连续亏了6年，在这期间，很多人觉得统一超商是否来得太早了。统一企业在推动的过程中，从开店的位置，商品线选择，到企业的定位，花了很多的时间去思考摸索，最后才形成所谓便利商店的概念。所以今天可以看到，他们开店一定开在三角街口上，店中的商品已经非常确定是人们生活中经常立刻想到就可寻得的商品。亏损6年之后，却在第7年的一年内把前面亏损的全部赚回来。当它成功之后，就有许多人跟着这条路走，因为它证明了台湾地区确实有这样的需求。可是当初他们最早做24小时经营的时候，还是有许多人质疑台湾地区是否有这样的需要。
统一超商成功是80年代的事情，到了80年代晚期至90年代初期，量贩店开始登陆台湾地区。当初也有许多人怀疑：量贩店可以在台湾地区成功经营吗?量贩店的概念，是让小型零售或公司行号到那里一次大批购买(如万客隆)，有些则主要是供家庭消费一次大量购足(如家乐福)。很多人认为台湾地区的公司行号或批发商，是由中间商送货，开的是长期支票，而量贩店有些采取会员制，吸收的消费者有限。台湾地区的消费者又非常精明，也许初时会被新鲜感吸引，但发现自己买了一大堆东西回来把厨房变成了“仓库”，可能就会变得划不来。
有趣的是，量贩店进入台湾地区不过3年，到1992年量贩店的总营业额已经超过7-Eleven，成为台湾地区最大的销售通路，到1993年全年的营业额已达到260亿。大家又开始思考，为什么他们会成功?有何成功的策略?
结果发现，原来台湾地区虽长期有中间商送货的系统，但这些服务的品质并不好，没有服务的概念，效率也不高。虽有现金上的折扣，但常常要货要不到。而自己开着车到量贩店、会发现自己拥有采购自主权，再加上量贩店有30000种以上的齐全商品。价格的诱因，使消费者认为那种方便性是值得的，中国人又非常聪明，一张卡片可以和亲友共用，若一次采购太多，也可以和几个家庭分着用，等于无形中这些采购者替量贩店分摊了小型分包、配送的功能。再由于台湾地区土地分区制度没有那么严格，量贩店虽开在所谓的郊区或工业区，但消费者开车前去并不太远。
运用趋势的关键
趋势和策略之间，究竟什么样的情况算是个适合的时点?什么样的资源是到了适合发动的时候?这永远是没有定论的。不过可以看出，当运用趋势来发展行销策略时，有两件事具有决定性关键：一个是能否掌握先机，另一个是手中是否握有足够的资源。
例如统一超商虽先亏损了6年，但它把便利超商的先机掌握在手中，当第7年开始成功之时，它已有600到700家店开在全省的关键位置上，其他的跟进者就很难与之竞争。量贩店亦然，要开一家店并不容易，不过一旦成功，别人在附近地区要开第二家店的可能性就降低许多。
再看其他地区的例子。全世界的手表王国是瑞士，60年代瑞士约占了70%的市场占有率，全球约有90%利润由瑞士表商获得。那时瑞士是以精密的机械表、名牌手表著称。在1967年日内瓦世界钟表大会，瑞士人自信地展出了各式各样的手表，包括其中一支使用石英震荡技术制造的“未来表”。
瑞士人对自己的精密工业太骄傲了，认为那种以石英技术制造的表不值得花太多功夫，所以并未进一步推广。而日本的精工社在现场看到了那支未来表，紧盯着这技术不放，到了70年代，由于瑞士并未积极发展此技术，结果日本的石英表度卷了全球的钟表市场。到了80年代，瑞士表在市场的占有率已相当有限，仅限于高价位的名牌手表。
不过，进入90年代，瑞士手表又重新回到市场，走的是Swatch路线。上一波他们漏失了石英表那种低价位、而精确性又不亚于精密技术的风潮，重回市场后他们以Swatch为手表重新定位，人们渐渐发现自己不需要戴太名贵的手表，其实手表可以作为装饰品。
手表中原来有58个零件，经过重新设计后只剩26个零件；他们用塑胶一体成形的方式，大幅降低生产成本。更重要的是，他们开始引入“设计”的概念，把手表变成五颜六色，非常具有流行的特质，而且一支Swatch手表售价大约只要新台币1200元到2400元。
Swatch手表带来新的概念：手表可以成为装饰品。他们用欧洲的设计能力来和日本竞争，Swatch又有低价的优势，和以往不同的是，这个表是不修的，用坏了就再买一支。运用fashion的概念，春夏秋冬每一季都推出不同的设计，令消费者非常动心，因为不同的季节可以戴不同的手表，最近又有主题设计，全世界做限量发售，据说有人一早就去排队抢购。
这个成功案例就是瑞士人发现如果在石英技术上无法和日本人竞争，他们手上所拥有的资源，就是“设计的深度”，这是日本人无法匹敌的。
策略应用的完整性
掌握先机和资源之后，在趋势下发展行销策略，还必须注意到“完整性”。像有人发现有个趋势是重视健康，所以推出健康食品，或有人说直销是个趋势，所以采取直销来卖产品，但这很可能还停留在“观念”的层次上，还没有进入到“策略”的层次上。如果要进入“策略”，就要有其完整性。
全面性的成本领导
近几年全世界都有一个趋势：消费者把荷包看得比以前紧。欧美地区可支用所得开始下降，许多知名品牌产品也开始降价竞争，像万宝路香烟的率先降价，就造成很大震撼。台湾地区也有类似现象，由于整个社会结构和经济结构的改变，我们支出的比例分配也有大幅变化，当房地产飙涨之后，有数字显示一般人在房租上的支出约增长了三成，当交通日趋混乱，一般人在交通上的支出约增加了四成，再加上对通货膨胀的预期心理，一般人可供支出的所得所剩无几，对价格的高低更加在意，这种现象日本人称之为“价格破坏”。
所有的消费者关心价格，低价格就成为一股主要趋势，行销策略自然要往低价格发展。但低价格本身并不足以构成策略，除非，能够把价格低到某种程度而成为成本的领导者，长期持续品质和低价而成为业界中的领导者。像佐丹奴就是很好的例子。
佐丹奴在台湾地区发展非常成功，一年营业额达40亿元。当我们走进佐丹奴，常可发现他们常常标榜售价199元起，算算看，一年40亿元代表一年内约卖掉200万件衣服，平均全台湾地区每个人都卖了一件。佐丹奴表示，他们不是在卖低价的T恤，而是卖全面的“生产、管理、行销、服务的控制能力”。他们的办公室，看不到任何奢侈的装潢。公司中有个企业文化，花任何一块钱都非常谨慎小心，甚至有篇报道说他们花钱做任何事情之前，都要先问：“这件事情不做，会不会死人?”意即钱是否花在刀口上。
他们有个观念：如果浪费了任何一块钱，其实是浪费了消费者的钱。所以这个公司采取低价格的竞争，拥有的优势是“全面的”成本控制能力，也包括许多流程的改进。而且这个全面的控制能力，还要做得比竞争者好，Hang-Ten出来之后，就对佐丹奴造成很大压力。低价格也许容易做到，但全面性则不容易完成。
整体性的价值创造
价格并不是惟一的竞争策略，如果不走价格路线，则可以朝丰富的“价值的创造”发展策略。如现在非常风行的产品是三合一麦片，有人认为是因为大家日渐重视早餐的营养，所以它会风行。不过再仔细探究，大家平时为了赶上班，早餐是很容易被忽略掉的，1993年食品工业研究所一个调查显示，以大台北地区为样本，发现6个月之内喝过三合一麦片的人占了 665%，亦即每三个人中就有两个人尝过。关于为什么喝的原因，第一是冲泡和食用非常方便，第二是省时间，第三是携带方便。从这可以发现，除了“营养”之外，它创造了非常高的“方便性”价值。
我要强调的是，这价值必须是全面性、完整的，也就是必须从各方面去累积价值。
再举最近3天黄金首饰的发展为例。金价在过去10年中节节下降，大家把黄金当做投资商品的意愿愈来愈低，中国人本来是非常喜欢购买黄金的民族，但现在投资意愿却渐渐降低。这其中代表了什么样的趋势和可能性?这表示若把黄金作为首饰、消费品，其价格可以低到一个非常能被接受的地步。
在这样的趋势背景下，全球金商组成的世界黄金协会就选择了一些市场据点，推广黄金作为饰品的概念，把过去视为投资工具的黄金推向为大家都可接近的装饰品，因为价格更低了。可是在台湾地区，黄金首饰是个最保守、落后的产品，女士们多半在订婚或结婚时才选购，对这商品是有需求，但往往一辈子才用那么一次，然后在首饰盒中一摆就几十年。
世界黄金协会到台湾地区必须扭转这种印象和情势，前几年他们就以广告、公关手法、各种活动来创造人们对这产品的兴趣。但他们发现台湾地区有上万家银楼，却多是小型的、保守的、陈设古旧的，更重要的是没什么设计师投入这行业中，因为消费者不愿为黄金设计付费。于是香港兴起了一些新的观念和作法，一家叫Just Gold(镇金店)的金商开始用fashion的方法设计黄金首饰，引进欧美、东南亚各地的设计师，赋予黄金首饰新面貌，而且每年推出新款产品。
但并不是引进设计就一切水到渠成，要完成价值的创造必须有一系列运作，他们在通路上设立属于自己的店。在台湾地区己经可以看到他们的店，整个店面是经过选择和设计的，产生他们自己的识别风格，让人一走进那店面，就觉得这是个充满时尚的地区，是个喜欢去采购的地方，是光鲜的、现代的、时髦的。而且为了让消费者每次进到店里都可看到新设计、新产品，他们也像麦当劳一样，如果有些产品过季了，并不受欢迎，3个月之后他们会回收。黄金可以回收再熔，重新推出设计。他们的金价加上设计费之后，并不会太贵，产品更让人看了喜欢。
更重要的是，他们以创造品牌的方式来推动黄金产品，所以有大量的广告，每一季产品上市时有发表会来促销，报章杂志上不时的见到有关他们的讯息。他们也对每一个女性发出讯息：当你买黄金首饰时，他不是为任何人而买，只要你自己喜欢。以此创造对消费者的诱因。他们知道设计上很快会有竞争者追上来，他们在概念上加强，提出“真女人”的诉求。镇金店也推出活动――消费者可以找出家里旧的黄金首饰(不一定是他们店里卖的)，只要到他们店里合价之后，添一点中间的差价，就可以换最新的首饰回去。这家金商在香港只有3年，每年以6到12个分店的速度增加，到目前为止有25个店，今年的营业额达8亿港币。
这个例子表明，对每一个消费者所创造的价值，背后要有一系列的支持性作法。行销的概念可能非常简单，但完成那价值键的建构过程中，需要让消费者有全面性的价值感。
竞争优势的长期维系
除了创造价值，我们常常还需要问创造出来的优势能否持久?因为今天是个竞争时代，每个人面对相当激烈的竞争。如佐丹奴在Hang-Ten出来之后，它的业务虽然继续增长，但利润开始下降。Swatch和日本的竞争中，只要日本的设计能力赶不上来，Swatch就拥有这样的优势。当7-Eleven把市场开拓出来之后，别人一时赶不上来，它就具有了优势。
“优势”并不是一个企业本身就一定能具备的。在发展策略上，还牵涉到地区的优势。譬如亚洲太平洋地区或东亚地区，相对于欧洲地区或北美地区，事实上还涉及到国家的竞争优势、产业的优势。这表示企业在运用趋势去选择策略时，已经跨越了单纯的行销层面，因为这必须是企业从其整体运作中去创造出来，对消费者的价值也是从整体上去创造的。
跨越行销功能的策略运作
台湾地区银行界这几年的发展可为一例。多年前，我第一次到美商花旗银行开户时，惊讶地发现存款可不用存折。虽然现在这种服务已相当普遍，但那时我一时还很难接受。不过没多久，我就发现它所创造的这种服务对消费者太有帮助了，因为很多人到银行办事时常常会忘了带存折或图章。
后来，银行又陆续发展出电话理财，还有自助柜员机，存款都可不经人手，汇款都可自动控制，他们等于用资讯科技的方式，创造了许多新的行销策略运作。
这几年企业改造的概念非常盛行，很多企业在改造的过程中，为了创造其竞争优势，开始大幅采用资讯科技方式，和顾客做更紧密的结合。像美国帮宝适和威名百货沃尔玛通路合作，也是一个例子。
帮宝适产品虽然方便，但体积庞大，在通路中始终占据极大空间。威名百货虽然愿意销售这产品，但其存货问题令人头痛，包括空间存放和铺货问题。当他发现帮宝适本身的公司在存货管理上可能比他更有经验时，他就尝试把每天销售的情况告诉帮宝适公司，由对方来决定何时补货。双方如此之后，合作良好，果然可以降低存货压力。这么一来，厂商和通路的持续合作，就产生一种全新的运作方式。
台湾地区在通路革命之后，通路的权力非常大，厂商相对地居于弱势，如何在通路上争取竞争优势，显得更加困难和重要。帮宝适的例子发展到后来，每天由他们自己登记货架上的销售情况，货架管理的工作落在帮宝适自己手中。更不同的是，连威名百货和帮宝适之间的付酬方式都改变了，以往送货、订货、验货、发货、付款……，这些一系列的过程不知要耗费多少，现在则简化了，帮宝适送货到货架后，只要有售出，威名百货凭发票付现金给帮宝适；而帮宝适则帮他们承担了存货管制的工作。这二者之间价值互相的联络之后，不是其他厂商可以做到的。
这就是我所谓如何跨越行销单位的功能。往资讯科技、存货管制、甚至生产作业流程来完成整体价值的创造。我知道台湾地区现在有许多企业已开始进行类似的尝试，但如何能做到使双方的成本都大幅度降低，而创造的价值却大幅度提升的程度，确实是一个新课题。
整合传播的形象塑造
整体来看，不论创造出来的价值是属于价格的价值，还是服务的价值，我们都知道，只有当这价值充分被你的顾客、消费者所认识之时，这价值才有其意义。行销传播是最后面对消费者的一环，其中心主旨是“如何把价值传递出去”。
这就必须谈到整合行销包括广告、公关、促销，包括直效行销和视觉管理的功能。要掌握其整体性，把价值确实的传达出去，有三件事是非常重要的，即3C：
Customer：行销的本质要回到“顾客”身上，所谓的价值要在顾客身上创造，而且必须被他认知。
Competitor：你每创造一个价值，都有许多的“竞争者”在旁觊觎，因此你所创造的价值，必须是较于你的竞争者有更多的优势，而且这优势还要长期能持续。
Change:不断的面对“变化”，有效地因应调整。
一场永无止境的战争
策略的基本思想并不复杂，真正困难的在于形成策略的过程中，无数的环境变数。如何掌握资讯，并加以判断，这才是其中最复杂的技术。对自己手中资讯的掌握，也是复杂的课题。如果对外在的环境变迁及内在的资源掌握，有更深入的了解，那策略就可发展出来。策略一旦发展出来，又有可能反过来影响环境的变化及资源的运作。所以趋势行销永远是一个复杂的互动过程。
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对不起，我认识你吗你
是……
黄复华
大多数人都有过这样的经验，某年某月的某一天，某人突然出现，很热情地拍着你说：“哇!老兄，毕业之后这么多年都没见面，还好吗?你现在在哪里高就?”，这时候你也搞不清楚，到底是认错人了还是真的是小学或初中或高中或大学……的同学，只好脸上摆出微笑，脑中苦苦思索……。
这样的困窘，发生在亲友间，事后反成为笑谈一则，但如果把角色换成是某品牌和它的顾客，那么，“我都是用你们这个品牌……。”和“你是……?”这样对话的结果，绝不是笑话，而是一个非常严肃的行销课题。
你最重要的资产：顾客名单
让我们先看看名单的重要性。例如：一份制作、创意最好的直接信函，如果寄错了对象，结果会全军覆没。然而，一份平凡普通的信函，如果寄对了人，仍可能获得成功。测试结果显示，名单是所有直效行销操作中最具影响力的元素。其实，所有的行销运作都是从人(消费者、顾客)为起跑点，并以人为原点、为核心。任何背离这项定则的企业，均无法长期生存。
而我们要如何落实这项定则于行销实务之中呢?
目前经常运用的方法是阶段性的研究调查，例如：产品概念测试，行为与态度研究，创意及广告效果等调查。其特性是了解消费者，以满足各个不同阶段性行销的需求。而紧密度愈高，我们对消费者、市场的掌握度也愈强，但欠缺整合性。
而落实“消费者行销核心”的最好方案，则是建立资料库。其实，资料库只是将你的顾客名单/潜在顾客名单以及他们与产品相关的资讯，记录于电脑之内，而使我们能够：
以目标对象为核心，整合行销组合、资源与策略；
区隔出重量级、轻量级、蝇量级客源，发展区隔策略；
双向式沟通造成品牌与消费者的良性互动关系，进而进立品牌忠诚度。
目前在台湾地区，市场正面临着通路结构、生活形态、消费行为以及竞争激烈……等质与量的变化。而运用直效行销的观念，以顾客名单为基础，建立资料库，当是在致力追求具销售力广告之外的另一项致胜的关键。
? 你的顾客名单在哪里?
除了像保险、信用卡、杂志、航空等行业，因为其行业特性即自然地取得顾客名单之外，大多数的行业，则需要运用一些技巧及方式来得到。
下面介绍一些基本方法，你可依行业特性及运作流程而发扬光大：
在交易时，由销售人员请顾客填写资料；
经由直接信函及直接反应式广告所取得的回应；
企业体中的每一个人，皆应记录；
包装性商品可运用盒内coupon；
经由促销活动；
经由服务保证书；
经由“顾客―推荐―顾客”(member get member)活动等。
然而，重点是，搜集到的名单(姓名、地址、电话)，是顾客还是潜在顾客，必须理清。而且，在初步的接触之中，即取得基本资料，并存入资料库。
? 资料库内应该存放什么?
资料库的运作表现是取决于存的资料。与消费者及消费形态相关的资料愈多，它所能提供的资讯价值也就愈大。
我们需要知道他们是什么样的人?年龄?性别?婚姻?子女?住什么样的区域?行业?工作?职称?收入?教育程度?
当然，除了这些基本，我们更需要了解，对本品牌的使用状况、看法、对其他品牌的评价等等，主要是依据你的行业特性需求而决定。例如：在国外的一则猫食广告，其标题是――“全世界最享受的猫如何生活?”，以突显其产品的高级及其他特性。而在回应设计上，则要求回复下列问题：
有多少只?
几岁?
叫什么名字?
品种?
买什么品牌?买多少?
你可以明显地发现，这些问题的答案，对于其后续的行销活动相当重要。原则是：任何与行销、销售相关的资料，无论是直接或间接，都能使你更成功。
下面介绍一些领域，除了基本资料及特别的资料之外，大部分的行销资料库均会包含：
购买记录(产品、日期、金额、频次)
推广记录 回应记录 来源记录
产品/品牌使用记录
影响力来源
如为企业对企业时，应考虑其行业、形态、大小、信用及决策者等。
将相关的资料输入资料库之后，精彩的好戏才正式上场。它包括了资料库分析，拟定各种区隔子市场及接触策略，发展活动计划，评估活动效果，将经验引入后续性的计划中等。
然而，这个行销运作的引擎，虽然马力充沛，但建造及驾驭时，需要妥善运用专家来协助规划、完成。
当我们与客户拔河时，谁是
裁判?
郑淑莲
有时向客户提出创意时，常被问到类似问题：信的文案可否再短些?现在的消费者生活步调紧凑，是否短文案较为合适?
而当时惟一的念头就是：如果能做长、短文案的测试就好了，即无需任何猜测或妄加推论了!
在台湾地区，“直效行销”虽一直被运用着，但“测试”的观念却尚未被完全接受，或被认为是必需的，所以，目前我们尚未有一定的数据或经验值来告知我们或支持我们，何种直效行销活动或组合是与消费者最为有效的沟通方式或回应率、购买率是最好的。
而以台湾地区的行销环境，我们该如何进行测度?评估结果? 并累积经验呢?
? 了解测试法的法则
直效行销的老前辈们曾清楚的教示须遵循2项法则：
只对重要的相关因素去测试。
可测试一项因素或全面性测试。测试一项因素系因可依测试结果而逐一调整；而全面性测试系指完全不同的接触策略，迥异的创意表现，甚或不同的广告定位之测试，但此种测试需经过多次的验证，方能分析其结果，以及判断成功与否。
? 确定可以测试什么
在台湾地区，我们可以测下列8种内容：
产品：有时改善产品或增加附加价值，系可直接影响销售。
诱因：台湾地区常被运用的诱因有：
索取资料/资讯
获得更优惠的服务
独享的机会，如与名人共聚一堂或酒会
抽奖活动
免费或付费赠品
不满意可退钱
暂时无须付款、免费鉴赏期或免费试用等
“保证”最低价位
价格：
售价。尤其是在新产品上市前，可先了解消费者的接受度或反应。
分期付款的方式或金额
折扣 截止的时间或数量
如限时、限量或双重限制，以刺激其回复。
创意表现
以其他地区的经验为：文字的影响大于视觉的影响。而文字的测试可包括：
广告上的标题或长、短文案
信封上的标题
信的第一段，或是否个人化处理(Personalization)。
附注。依据一位客户于国内一项DM行为调查显示：附注是极具有提醒作用的。
Gimmick 有无贴纸
有无折价券
锦上添花的设计，如信封的特殊尺寸、立体设计的噱头、香味。
媒体
尺寸 版面
彩色或黑白
星期一至星期日上稿差异
播出时段
夹报或广告夹页
名单：
通常在大规模的寄发DM前，我们均会建议客户进行名单测试，或为外租名单，或为客户本身的资料库名单，因为如此可帮助我们进一步分析名单的准确度或DM之内容，以避免大量寄发时作业成本上的浪费。通常测试方式有：
小规模(数量)的DM测试
电话测试。例如：一年前我们曾为一汽车客户执行引导销售的活动，在DM寄发前，我们先进行了1000份名单的电话测试，以先了解其资料是否与原资料相同，如购车年限、车型、地址、是否已换车等，其结果约有17%误失率，但在客户认为能接受的情况下，我们才大量寄发活动信函。而此预先的名单测试，亦成为后来活动评估的依据之一。
? 决定测试的方法
利用报纸或杂志的广告分版
如：利用台湾地区报纸(《中时》、《联合》)/杂志(如《天下》)的随机分版(A、B版)来测试广告内容。
夹报或杂志夹页的分版测试
若于同区域、同时间，则可同时测试较多变数。
DM
利用广播/电视，或较少成本之社区电视频道
报纸区域性分版，可测试并评估不同区域的消费者反应
报纸分版广告与区域性分版的联合运用
小篇幅的广告
一般而言，直效行销系与尺寸大小无多大关系，因为其标题、内容是可被放大、缩小字体的，除非是有其他广告目的，否则大尺寸的广告并非是必须的。
用电话
电话测试是获知结果最快的方式，但由于会立即接受到消费者的反应，故先前的对话说辞(Script)整理、电话人员的训练、测试的时间等，均需事先周详规划，否则效果将不如预期，甚或不具公正性。
? 活动后的评估
每一次测试活动结束，准备追踪报告与评估结果才是重头戏，因我们须依据该结果去调整原活动组合。
首先，我们须先检视原测试目的，其次是Review原测试环境(如广告时间、版面，甚至社会重大事件影响等)与确实的过程记录，方能让此评估更具公正性。
在评估的内容上，不只是衡量回应率或购买率，更应考虑到成本上的分析(回应/购买单位成本cost per response/purchase)，而回应者的质(profile)亦是重要的。
“直效行销”行业中，最吸引人且最依赖的就是“测试”，因为我们可以在不断测试的过程中，了解并面对消费者的实际需求与行为，从而发展出更有效的途径与方法，而非猜测、或凭个人主观来从事行销传播活动。
当奥美直效行销公司国际副总裁Dravton Bird被问及何者是“最好的客户”，他毫不犹豫的回答：“愿意进行测试的客户。”
事实上，“测试”这个概念并非“直效行销”的专利。从行销传播的角度考虑，一般广告、公共关系、促销活动、事件行销等行销工具都可以运用“测试”来找出更好的解决方案。而从行销面来思考，举凡产品包装、口味、价格以及通路铺货上，更是可以活用测试的观念，只是因产品类别、特性的不同，而在操作上有所差异。
无论你在哪一个领域，如果我们都能灵活而广泛的运用测试，那我们就能够累积专属于台湾地区行销环境的经验值，相对地，也就更有能力提出更具销售力的建议及作品。
电话行销
范庆南
“晚上7点多，绝大部分的上班族都已在回家的途中，或已经回到家正在用晚餐，可是我们的电话行销中心人员却个个屏息以待，等待即将来临的忙乱。”这是一个客户即将在电视上播出直效电视广告活动前，描述在电话处理中心的经验。
在该广告影片播出后，“现在就拨×××××××，我们的服务人员，将立即提供所需要的资讯与服务……。”顿时，中心内50多线电话同时响起，电话行销代表忙着回答询问，记录资料，而且不停地看着码表，希望在规定的时间内完成通话，以免电话占线，而流失了其他的机会。10分钟后，高潮退去，只有一些零零落落的电话打进来，电话行销代表也可以较从容的处理了。
4个小时后，电脑立刻显示出一共接到了多少通电话，其中有多少是有望顾客，应主动追踪立刻寄去产品资料或请业务代表直接拜访，而此时电脑也已依消费者之地址所在，把资料传输至该区之业务单位的电脑网络上，第二天业务单位就可立刻采取行动。
像这样的行销手法在欧美地区已经非常普遍，而在台湾地区却才刚起步，而其中电话线路取得不易及市场上并无专业的电话行销中心，是使其应用于行销实务上之速度较缓慢的主要障碍。
电话在行销体系中的重要性越来越显著，利用电话可以做些什么事情，科技绝不是问题，而是在于我们的想像力。
因为它是一个具有即时性、机密性、一对一、又直接的媒体渠道，更棒的是没有版面的限制，而且可以是一种双向沟通的形式，难怪在欧美市场客户在拟定媒体预算时，已经把电话列为是一个重要项目。
顾客服务导向的电话行销
过去所谓的顾客服务热线，主要是让消费者与厂商联络一些售后服务的需求，例如产品的维修、保养。而现在，厂商已更乐于提供资讯，以期与消费者建立另一种关系，我们看到一些婴儿用品厂商纷纷成立育婴咨询热线，消费者通过这个热线可以询问各种有关在照顾宝宝方面的问题，并不定只限于与该厂商销售的产品有关，这种亲密关系的建立，无形中形成消费者对厂商的信赖和品牌偏好。
嫌货才是买货人
消费者如有不满，而且还愿意向厂商表达他的不满，应被视为是一种机会而非危机，了解诉怨处理重要性的客户现在更勇敢的成立顾客诉怨热线，以专业的训练及较资深的人员，通过妥善的诉怨处理来降低顾客的流失率。
在国外较成热的市场，他们甚至于已可估出这种流失率可被改善的具体显示，更让人松一口气的是，在这些市场也有调查显示，一个不满意但未被妥善处理的顾客，他可能造成其四周亲戚、朋友对该品牌亦持负面态度的影响。
顾客的不满不一定能被“解决”，但他需要感觉厂商在意。
开发业务性质的电话行销
主动地打电话给陌生的消费者，以完成销售或业务开发的目的，也已经是可藉由专业的规划来提高效率，重视这种应用的厂商慎重的挑选电话行销人员，给予他们专业的训练，并且发展出不同的奖金制度，在增加业务开发涵盖率的同时，亦提升了销售的达成率。
开发业务性质的电话行销
主动地打电话给陌生的消费者，以完成销售或业务开发的目的，也已经是可藉由专业的规划来提高效率，重视这种应用的厂商慎重的挑选电话行销人员，给予他们专业的训练，并且发展出不同的奖金制度，在增加业务开发涵盖率的同时，亦提升了销售的达成率。
不过业者亦发现用电话销售仍以运用在既有顾客群上效果最佳，而且他们亦透过测试发现，用电话主动与既有顾客联络，在销售上，顾客会购买的量通常都会增加。
尤其显著的是将电话与DM活动结合，不论DM的寄发对象是一般消费者或经销商，在DM寄发后以电话提醒或催促，通常都能让回应率至少加倍。
语音系统及电脑让电话功能功力大增
目前语音系统的发展，已提供厂商在行销上有千变万化的应用，从最基本的查询，到订购及促销活动的执行，它简直就像是一个最简单的个人电脑，让厂商和消费者之间的供需很快的就被整合及满足。
太科技性的东西往往亦会变得较冰冷，较无人性，有些消费者反映，当他们听到电话那一端是很制式的录音时，他们会立刻挂断电话。
电话网络加上一个电脑工作站，可以在行销功能上作更大的发挥。在选举期间，大家常接到候选人的拜票电话，某个周日的早上，你也可能接到一通电话通知你下午在你家附近有工地秀，邀请你参加，甚至下班回家你可能听到答录机内有留言，提醒你上一次车子保养到现在已有6个月，车子该再进厂保养了。
某些抽奖活动，你也不需再剪剪贴贴，找信封跑邮局，只要拿起电话输入一些号码，厂商也不再花费大批人力整理邮件，以电脑抽奖，抽中奖后，直接以电话通知消费者。
在美国也已经有越来越多的厂商，让消费者以电话来输入一些基本资料，连接着电话网络的电脑工作站即时地作资料的输入或更新，在亚洲地区，想要做这样的运用有一个先天的障碍即是文字，消费者的姓名、地址，因为不是英文，所以无法用电话键输入，有业者表示将积极研究开发，期望能解决这个问题。
电话所具有的记录和分析功能，让厂商更清楚的掌握消费者一些基本行为模式而可作行销企划时的参考。
影响成败的关键性因素
对于已在筹划或准备要把电话行销纳入行销体系的厂商，不要忽略了下面几个影响成败的关键因素。
组织架构上，电话行销中心的归属，要事前思考清楚。
要有专属的管理人员，千万不要用兼职方式。
电话行销是一项专业，应该有专家指导或咨询。
设立评估系统，以了解成本效益。
运用趋势发展行销策略
白崇亮
先见之明，还是成败论英雄?
我常在思考，究竟是行销策略成功的运用了趋势，还是有些行销策略非常成功而产生了趋势?就如同是“时势造英雄”，还是“英雄造时势”的问题一样?
我们会发现一个成功的产品，或一个成功的行销策略，会引发一波新的浪潮(像最近开喜乌龙茶在台湾地区饮料界的成功就是最有名的例子)。当然，很多时候成功的策略是需要在趋势之下去运作，有时候成功的策略也引发了新的发展。我发现这两者之间其实有一种互动的关系：它们之间是相互影响的。
短期的趋势属于流行，例如迷你裙等。有些影响则相当深远：大陆实施―胎化人口政策，很多家庭只有一个小孩。因此日本人已花了很多功夫去研究，如果未来的中国家庭多半只有一个小孩，没有其他亲戚朋友，这些人到底有何消费行为?到底需要什么?从设计他们自小的玩具，到以后他们生活中的各种所需，都可以从研究趋势中获得讯息。
在运用趋势发展行销策略时，我们必须常问一个问题：究竟是以成败论英雄?还是真的有先见之明?
回头检视70、80年代，台湾地区有些企业或产业是走在趋势的前端，而且成功了。譬如7-Eleven(统一超商)在1979年开始进入台湾地区市场，统一企业在推动连锁超商时，连续亏了6年，在这期间，很多人觉得统一超商是否来得太早了。统一企业在推动的过程中，从开店的位置，商品线选择，到企业的定位，花了很多的时间去思考摸索，最后才形成所谓便利商店的概念。所以今天可以看到，他们开店一定开在三角街口上，店中的商品已经非常确定是人们生活中经常立刻想到就可寻得的商品。亏损6年之后，却在第7年的一年内把前面亏损的全部赚回来。当它成功之后，就有许多人跟着这条路走，因为它证明了台湾地区确实有这样的需求。可是当初他们最早做24小时经营的时候，还是有许多人质疑台湾地区是否有这样的需要。
统一超商成功是80年代的事情，到了80年代晚期至90年代初期，量贩店开始登陆台湾地区。当初也有许多人怀疑：量贩店可以在台湾地区成功经营吗?量贩店的概念，是让小型零售或公司行号到那里一次大批购买(如万客隆)，有些则主要是供家庭消费一次大量购足(如家乐福)。很多人认为台湾地区的公司行号或批发商，是由中间商送货，开的是长期支票，而量贩店有些采取会员制，吸收的消费者有限。台湾地区的消费者又非常精明，也许初时会被新鲜感吸引，但发现自己买了一大堆东西回来把厨房变成了“仓库”，可能就会变得划不来。
有趣的是，量贩店进入台湾地区不过3年，到1992年量贩店的总营业额已经超过7-Eleven，成为台湾地区最大的销售通路，到1993年全年的营业额已达到260亿。大家又开始思考，为什么他们会成功?有何成功的策略?
结果发现，原来台湾地区虽长期有中间商送货的系统，但这些服务的品质并不好，没有服务的概念，效率也不高。虽有现金上的折扣，但常常要货要不到。而自己开着车到量贩店、会发现自己拥有采购自主权，再加上量贩店有30000种以上的齐全商品。价格的诱因，使消费者认为那种方便性是值得的，中国人又非常聪明，一张卡片可以和亲友共用，若一次采购太多，也可以和几个家庭分着用，等于无形中这些采购者替量贩店分摊了小型分包、配送的功能。再由于台湾地区土地分区制度没有那么严格，量贩店虽开在所谓的郊区或工业区，但消费者开车前去并不太远。
运用趋势的关键
趋势和策略之间，究竟什么样的情况算是个适合的时点?什么样的资源是到了适合发动的时候?这永远是没有定论的。不过可以看出，当运用趋势来发展行销策略时，有两件事具有决定性关键：一个是能否掌握先机，另一个是手中是否握有足够的资源。
例如统一超商虽先亏损了6年，但它把便利超商的先机掌握在手中，当第7年开始成功之时，它已有600到700家店开在全省的关键位置上，其他的跟进者就很难与之竞争。量贩店亦然，要开一家店并不容易，不过一旦成功，别人在附近地区要开第二家店的可能性就降低许多。
再看其他地区的例子。全世界的手表王国是瑞士，60年代瑞士约占了70%的市场占有率，全球约有90%利润由瑞士表商获得。那时瑞士是以精密的机械表、名牌手表著称。在1967年日内瓦世界钟表大会，瑞士人自信地展出了各式各样的手表，包括其中一支使用石英震荡技术制造的“未来表”。
瑞士人对自己的精密工业太骄傲了，认为那种以石英技术制造的表不值得花太多功夫，所以并未进一步推广。而日本的精工社在现场看到了那支未来表，紧盯着这技术不放，到了70年代，由于瑞士并未积极发展此技术，结果日本的石英表度卷了全球的钟表市场。到了80年代，瑞士表在市场的占有率已相当有限，仅限于高价位的名牌手表。
不过，进入90年代，瑞士手表又重新回到市场，走的是Swatch路线。上一波他们漏失了石英表那种低价位、而精确性又不亚于精密技术的风潮，重回市场后他们以Swatch为手表重新定位，人们渐渐发现自己不需要戴太名贵的手表，其实手表可以作为装饰品。
手表中原来有58个零件，经过重新设计后只剩26个零件；他们用塑胶一体成形的方式，大幅降低生产成本。更重要的是，他们开始引入“设计”的概念，把手表变成五颜六色，非常具有流行的特质，而且一支Swatch手表售价大约只要新台币1200元到2400元。
Swatch手表带来新的概念：手表可以成为装饰品。他们用欧洲的设计能力来和日本竞争，Swatch又有低价的优势，和以往不同的是，这个表是不修的，用坏了就再买一支。运用fashion的概念，春夏秋冬每一季都推出不同的设计，令消费者非常动心，因为不同的季节可以戴不同的手表，最近又有主题设计，全世界做限量发售，据说有人一早就去排队抢购。
这个成功案例就是瑞士人发现如果在石英技术上无法和日本人竞争，他们手上所拥有的资源，就是“设计的深度”，这是日本人无法匹敌的。
策略应用的完整性
掌握先机和资源之后，在趋势下发展行销策略，还必须注意到“完整性”。像有人发现有个趋势是重视健康，所以推出健康食品，或有人说直销是个趋势，所以采取直销来卖产品，但这很可能还停留在“观念”的层次上，还没有进入到“策略”的层次上。如果要进入“策略”，就要有其完整性。
全面性的成本领导
近几年全世界都有一个趋势：消费者把荷包看得比以前紧。欧美地区可支用所得开始下降，许多知名品牌产品也开始降价竞争，像万宝路香烟的率先降价，就造成很大震撼。台湾地区也有类似现象，由于整个社会结构和经济结构的改变，我们支出的比例分配也有大幅变化，当房地产飙涨之后，有数字显示一般人在房租上的支出约增长了三成，当交通日趋混乱，一般人在交通上的支出约增加了四成，再加上对通货膨胀的预期心理，一般人可供支出的所得所剩无几，对价格的高低更加在意，这种现象日本人称之为“价格破坏”。
所有的消费者关心价格，低价格就成为一股主要趋势，行销策略自然要往低价格发展。但低价格本身并不足以构成策略，除非，能够把价格低到某种程度而成为成本的领导者，长期持续品质和低价而成为业界中的领导者。像佐丹奴就是很好的例子。
佐丹奴在台湾地区发展非常成功，一年营业额达40亿元。当我们走进佐丹奴，常可发现他们常常标榜售价199元起，算算看，一年40亿元代表一年内约卖掉200万件衣服，平均全台湾地区每个人都卖了一件。佐丹奴表示，他们不是在卖低价的T恤，而是卖全面的“生产、管理、行销、服务的控制能力”。他们的办公室，看不到任何奢侈的装潢。公司中有个企业文化，花任何一块钱都非常谨慎小心，甚至有篇报道说他们花钱做任何事情之前，都要先问：“这件事情不做，会不会死人?”意即钱是否花在刀口上。
他们有个观念：如果浪费了任何一块钱，其实是浪费了消费者的钱。所以这个公司采取低价格的竞争，拥有的优势是“全面的”成本控制能力，也包括许多流程的改进。而且这个全面的控制能力，还要做得比竞争者好，Hang-Ten出来之后，就对佐丹奴造成很大压力。低价格也许容易做到，但全面性则不容易完成。
整体性的价值创造
价格并不是惟一的竞争策略，如果不走价格路线，则可以朝丰富的“价值的创造”发展策略。如现在非常风行的产品是三合一麦片，有人认为是因为大家日渐重视早餐的营养，所以它会风行。不过再仔细探究，大家平时为了赶上班，早餐是很容易被忽略掉的，1993年食品工业研究所一个调查显示，以大台北地区为样本，发现6个月之内喝过三合一麦片的人占了 665%，亦即每三个人中就有两个人尝过。关于为什么喝的原因，第一是冲泡和食用非常方便，第二是省时间，第三是携带方便。从这可以发现，除了“营养”之外，它创造了非常高的“方便性”价值。
我要强调的是，这价值必须是全面性、完整的，也就是必须从各方面去累积价值。
再举最近3天黄金首饰的发展为例。金价在过去10年中节节下降，大家把黄金当做投资商品的意愿愈来愈低，中国人本来是非常喜欢购买黄金的民族，但现在投资意愿却渐渐降低。这其中代表了什么样的趋势和可能性?这表示若把黄金作为首饰、消费品，其价格可以低到一个非常能被接受的地步。
在这样的趋势背景下，全球金商组成的世界黄金协会就选择了一些市场据点，推广黄金作为饰品的概念，把过去视为投资工具的黄金推向为大家都可接近的装饰品，因为价格更低了。可是在台湾地区，黄金首饰是个最保守、落后的产品，女士们多半在订婚或结婚时才选购，对这商品是有需求，但往往一辈子才用那么一次，然后在首饰盒中一摆就几十年。
世界黄金协会到台湾地区必须扭转这种印象和情势，前几年他们就以广告、公关手法、各种活动来创造人们对这产品的兴趣。但他们发现台湾地区有上万家银楼，却多是小型的、保守的、陈设古旧的，更重要的是没什么设计师投入这行业中，因为消费者不愿为黄金设计付费。于是香港兴起了一些新的观念和作法，一家叫Just Gold(镇金店)的金商开始用fashion的方法设计黄金首饰，引进欧美、东南亚各地的设计师，赋予黄金首饰新面貌，而且每年推出新款产品。
但并不是引进设计就一切水到渠成，要完成价值的创造必须有一系列运作，他们在通路上设立属于自己的店。在台湾地区己经可以看到他们的店，整个店面是经过选择和设计的，产生他们自己的识别风格，让人一走进那店面，就觉得这是个充满时尚的地区，是个喜欢去采购的地方，是光鲜的、现代的、时髦的。而且为了让消费者每次进到店里都可看到新设计、新产品，他们也像麦当劳一样，如果有些产品过季了，并不受欢迎，3个月之后他们会回收。黄金可以回收再熔，重新推出设计。他们的金价加上设计费之后，并不会太贵，产品更让人看了喜欢。
更重要的是，他们以创造品牌的方式来推动黄金产品，所以有大量的广告，每一季产品上市时有发表会来促销，报章杂志上不时的见到有关他们的讯息。他们也对每一个女性发出讯息：当你买黄金首饰时，他不是为任何人而买，只要你自己喜欢。以此创造对消费者的诱因。他们知道设计上很快会有竞争者追上来，他们在概念上加强，提出“真女人”的诉求。镇金店也推出活动――消费者可以找出家里旧的黄金首饰(不一定是他们店里卖的)，只要到他们店里合价之后，添一点中间的差价，就可以换最新的首饰回去。这家金商在香港只有3年，每年以6到12个分店的速度增加，到目前为止有25个店，今年的营业额达8亿港币。
这个例子表明，对每一个消费者所创造的价值，背后要有一系列的支持性作法。行销的概念可能非常简单，但完成那价值键的建构过程中，需要让消费者有全面性的价值感。
竞争优势的长期维系
除了创造价值，我们常常还需要问创造出来的优势能否持久?因为今天是个竞争时代，每个人面对相当激烈的竞争。如佐丹奴在Hang-Ten出来之后，它的业务虽然继续增长，但利润开始下降。Swatch和日本的竞争中，只要日本的设计能力赶不上来，Swatch就拥有这样的优势。当7-Eleven把市场开拓出来之后，别人一时赶不上来，它就具有了优势。
“优势”并不是一个企业本身就一定能具备的。在发展策略上，还牵涉到地区的优势。譬如亚洲太平洋地区或东亚地区，相对于欧洲地区或北美地区，事实上还涉及到国家的竞争优势、产业的优势。这表示企业在运用趋势去选择策略时，已经跨越了单纯的行销层面，因为这必须是企业从其整体运作中去创造出来，对消费者的价值也是从整体上去创造的。
跨越行销功能的策略运作
台湾地区银行界这几年的发展可为一例。多年前，我第一次到美商花旗银行开户时，惊讶地发现存款可不用存折。虽然现在这种服务已相当普遍，但那时我一时还很难接受。不过没多久，我就发现它所创造的这种服务对消费者太有帮助了，因为很多人到银行办事时常常会忘了带存折或图章。
后来，银行又陆续发展出电话理财，还有自助柜员机，存款都可不经人手，汇款都可自动控制，他们等于用资讯科技的方式，创造了许多新的行销策略运作。
这几年企业改造的概念非常盛行，很多企业在改造的过程中，为了创造其竞争优势，开始大幅采用资讯科技方式，和顾客做更紧密的结合。像美国帮宝适和威名百货沃尔玛通路合作，也是一个例子。
帮宝适产品虽然方便，但体积庞大，在通路中始终占据极大空间。威名百货虽然愿意销售这产品，但其存货问题令人头痛，包括空间存放和铺货问题。当他发现帮宝适本身的公司在存货管理上可能比他更有经验时，他就尝试把每天销售的情况告诉帮宝适公司，由对方来决定何时补货。双方如此之后，合作良好，果然可以降低存货压力。这么一来，厂商和通路的持续合作，就产生一种全新的运作方式。
台湾地区在通路革命之后，通路的权力非常大，厂商相对地居于弱势，如何在通路上争取竞争优势，显得更加困难和重要。帮宝适的例子发展到后来，每天由他们自己登记货架上的销售情况，货架管理的工作落在帮宝适自己手中。更不同的是，连威名百货和帮宝适之间的付酬方式都改变了，以往送货、订货、验货、发货、付款……，这些一系列的过程不知要耗费多少，现在则简化了，帮宝适送货到货架后，只要有售出，威名百货凭发票付现金给帮宝适；而帮宝适则帮他们承担了存货管制的工作。这二者之间价值互相的联络之后，不是其他厂商可以做到的。
这就是我所谓如何跨越行销单位的功能。往资讯科技、存货管制、甚至生产作业流程来完成整体价值的创造。我知道台湾地区现在有许多企业已开始进行类似的尝试，但如何能做到使双方的成本都大幅度降低，而创造的价值却大幅度提升的程度，确实是一个新课题。
整合传播的形象塑造
整体来看，不论创造出来的价值是属于价格的价值，还是服务的价值，我们都知道，只有当这价值充分被你的顾客、消费者所认识之时，这价值才有其意义。行销传播是最后面对消费者的一环，其中心主旨是“如何把价值传递出去”。
这就必须谈到整合行销包括广告、公关、促销，包括直效行销和视觉管理的功能。要掌握其整体性，把价值确实的传达出去，有三件事是非常重要的，即3C：
Customer：行销的本质要回到“顾客”身上，所谓的价值要在顾客身上创造，而且必须被他认知。
Competitor：你每创造一个价值，都有许多的“竞争者”在旁觊觎，因此你所创造的价值，必须是较于你的竞争者有更多的优势，而且这优势还要长期能持续。
Change:不断的面对“变化”，有效地因应调整。
一场永无止境的战争
策略的基本思想并不复杂，真正困难的在于形成策略的过程中，无数的环境变数。如何掌握资讯，并加以判断，这才是其中最复杂的技术。对自己手中资讯的掌握，也是复杂的课题。如果对外在的环境变迁及内在的资源掌握，有更深入的了解，那策略就可发展出来。策略一旦发展出来，又有可能反过来影响环境的变化及资源的运作。所以趋势行销永远是一个复杂的互动过程。
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